DMO: Το κλειδί της επιτυχίας
Παρουσιάσαμε τις best practices για τα είδη των δομών και το ρόλο των θεσμικών οργάνων σε ένα DMO.
Όπως σε κάθε αποτελεσματική οργάνωση υπάρχει πάντα ένα βασικό σημείο που εγγυάται την επιτυχία ενός DMO.
Ακόμη και αν οι υπεύθυνοι και οι μέτοχοι είναι δημόσιες πολιτικές και δομές, η επιτυχία δεν προέρχεται από αυτή την πλευρά, αυτό είναι αυτονόητο.
Δεν μπορούμε να περιμένουμε τίποτα άλλο από έναν πολιτικό από το να κάνει πολιτική, η οποία- πιστέψτε με, είναι μια σχεδόν αδύνατη αποστολή. Ήδη να επιβιώσεις σε μια μεγάλη ιδιωτική εταιρεία είναι ένα περίπλοκο πράγμα, οπότε φανταστείτε τη ζωή στην πολιτική αρένα.
Αυτό που ζητάμε από τους πολιτικούς είναι να περικυκλωθούν από επαγγελματίες, να αποσυρθούν από τις επιχειρήσεις και να τους αφήσουν να πράξουν, σεβόμενοι παράλληλα την ισορροπία μεταξύ όλων των παικτών του προορισμού.
Δεν ζητάμε από έναν Δήμαρχο να είναι επαγγελματίας στον τουρισμό, στην οικονομία, στην κοινωνία, στο δίκαιο, κ.λπ., αλλά να επιλέγει καλά τους υπαλλήλους του, όπως συμβαίνει και στον ιδιωτικό κόσμο: ο καλός επιχειρηματίας είναι αυτός που έχει επιλέξει καλά τους υπαλλήλους του.
Τούτου λεχθέντος, όλο το βάρος και το κλειδί για την επιτυχία στηρίζεται στην επιλογή και το διορισμό του σωστού προσώπου για να διοικήσει το DMO.
Ο Γενικός Διευθυντής είναι η πιο στρατηγική θέση, η γέφυρα μεταξύ του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα, ο κατασκευαστής, ο συντονιστής.
Δυστυχώς, τα προσόντα του δεν πρέπει να περιορίζονται στην τεχνική και τις γνώσεις του στον τουρισμό και από εκεί αρχίζει η δυσκολία.
Ένα γρήγορο πρόγραμμα μιας τυπικής ημέρας, την οποία δεν βρίσκουμε σε κανένα βιβλίο ή θεωρία.
Είναι ειδικός στον τουρισμό, φυσικά, αλλά πρέπει να έχει αρκετή παιδαγωγική για να περάσει τα μηνύματα στον πολιτικό, ο οποίος πολύ συχνά δεν έχει το ίδιο όραμα και τις ίδιες προτεραιότητες, πάνω από την έλλειψη γνώσεων.
Πρέπει να είναι σε θέση να διαχειριστεί την αντιπολίτευση του Δημάρχου, να αποφύγει να εστιάσει όλες τις επιθέσεις επάνω του, να την ενσωματώσει στη σκέψη, να την πείσει και να πάρει την έγκρισή της.
Στη συνέχεια, σε καθημερινή βάση πρέπει να διαχειρίζεται τις διαφορετικές θέσεις, τις διαφορετικές προτεραιότητες και διαφωνίες των επαγγελματιών μελών του τουρισμού του διοικητικού του συμβουλίου: ξενοδόχοι κατά των βραχυπροθέσμων καταλυμάτων, ταξί και ιδιωτικών μεταφορέων ξενοδοχείων, εστιάτορες, καφετέριες, καφετέριες, καταστήματα με τα ωράρια λειτουργίας, ποιότητα υπηρεσιών, καθαριότητα κ.λπ.
Αφήνω τελευταίο τις ικανότητές του στη διαχείριση των ομάδων του, οι οποίες δεν είναι πάντα εύκολο όταν είναι απαραίτητο να εξηγήσουμε το γιατί και το πώς κάθε απόφασης ή αλλαγής πορείας.
Ακόμη και αν στο χαρτί τα επιχειρηματικά σχέδια και τα σχέδια δράσης λειτουργούν τέλεια, η πραγματικότητα είναι πολύ διαφορετική.
Οποιαδήποτε ενέργεια ποτέ δεν επιβάλλεται σε αυτό το περιβάλλον.
Για να περάσει, ο άνθρωπος-κλειδί μας πρέπει να την παρουσιάσει, να την εξηγήσει, να την πουλήσει ξεχωριστά και σε κάθε μέλος, δημόσιο ή ιδιωτικό, να εκτονώσει τις παγίδες, να προσαρμόσει το έργο χωρίς να το παραμορφώσει.
Ο μεγάλος κίνδυνος και είναι μια σταθερότητα που βρίσκουμε στο 70%, είναι ότι η αρχική δράση διορθώθηκε για να ευχαριστήσει όλους, χάνει την αποτελεσματικότητά της και φέρνει λίγα ή καθόλου αποτελέσματα, τα οποία οδηγούν τα μέλη να αμφισβητήσουμε το σύνολο της στρατηγικής.
Η προσωπικότητα και η τέχνη της διαπραγμάτευσης, η ίδια η πολιτική του γνώση είναι επομένως εκτός από τον επαγγελματισμό τα στοιχεία που πρέπει να αναζητηθούν στον Γενικό Διευθυντή.
Σε μια χώρα όπως η Ελλάδα που δεν έχει ανθρώπους με τέτοια εμπειρία, επειδή οι DMO είναι ακόμα ανύπαρκτες, ποια είναι η λύση και ποιο προφίλ να επιλέξουμε;
Συνεχίζεται ...